¿Qué me responderías si te digo que un mapa en papel es el mejor instrumento para llegar a tu próximo destino de vacaciones? Probablemente que me quedé en el siglo pasado. Que ese recurso era útil cuando no existía la tecnología actual, cuando el mundo era más simple, más lento, más previsible. Me dirías que hoy es un instrumento desactualizado, estático e incompleto, que ya no alcanza para las expectativas que tenemos al movernos por un entorno complejo y cambiante.
Exactamente eso pienso cuando veo que, frente a problemas de eficiencia, coordinación o fluidez operativa, algunas organizaciones siguen apostando a “revisar las descripciones de puestos” como si fuera la gran solución. Parece un reflejo automático: algo falla, y alguien propone volver al documento formal de roles y responsabilidades. Suena prolijo y ordenado. Pero es una ilusión de control.
Seamos honestos: en tiempos de cambios acelerados, una descripción de puesto es poco más que una foto estática de algo que en la realidad se mueve todo el tiempo. La operatoria diaria es dinámica, transversal, interdependiente. Ningún PDF escrito para encajar en un organigrama captura esa complejidad. Por eso casi nadie vuelve a consultar su descripción de puesto cuando tiene un problema real que resolver. De hecho, la mayoría ni recuerda dónde quedó guardada.
Aclaro algo: no digo que sean inútiles. Cumplen una función administrativa razonable, sobre todo para reclutamiento, inducciones o algunos procesos formales de RR.HH. Pero su alcance es limitado. Y es un error sobrevalorarlas como si fueran la llave para resolver problemas que nacen de otro lugar: de la forma en que la organización decide, se coordina, aprende o no aprende, y enfrenta la incertidumbre.
Los desafíos que veo a diario no tienen nada que ver con lo que dice un documento. Surgen en las zonas grises entre áreas que no comparten información, en procesos que nadie revisa desde hace años, en estructuras que premian la especialización pero castigan la colaboración, en líderes que delegan tareas pero no autoridad, en decisiones que requieren tres aprobaciones para avanzar medio metro. Surgen en la falta de formación, en los temores, en los egos, en la desconfianza, en la ausencia de propósito compartido. Es un sistema complejo, no un problema de redacción.
Por eso, cuando una organización quiere mejorar de verdad, tiene que aceptar que no puede seguir conduciéndose con mapas de papel. Necesita herramientas del siglo en el que vivimos. Necesita cuestionar su propósito más allá del número, entender qué valor aporta a sus clientes y a la sociedad, revisar su flujo de punta a punta y encontrar dónde se generan demoras, pérdidas, fricciones y desperdicios. Necesita estructuras orientadas al valor, acuerdos claros entre equipos, un liderazgo más humano y multiplicador, y una cultura que favorezca el aprendizaje continuo, la adaptabilidad y el respeto por las personas.
Si algo de todo esto te interpela y sentís que tu organización ya no puede seguir operando con instrumentos que se quedaron en otra época, escribime. Podemos conversar sin compromiso y ayudarte a entender por dónde empezar a modernizar tu forma de trabajar. El primer paso siempre es ver el mapa real, no el que quedó impreso hace años.
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