Cuando escucho o leo frases como “Fulano tiene X empleados a cargo”, no puedo evitar imaginarme a una persona cargando peso en la espalda. Literal o simbólicamente, la imagen siempre es la misma: alguien arriba, otros abajo. Alguien que dirige, otros que siguen y obedecen.
Y cada vez que aparece esa imagen, me surgen una serie de preguntas que quiero compartirte. Tal vez también te las hayas hecho. O tal vez sea hora de empezar a hacerlas juntos: ¿Qué significa realmente “tener gente a cargo”? ¿Es un rol de cuidado, de control, de responsabilidad legal o emocional? ¿Es igual en todas las organizaciones? ¿Implica que las personas son una carga? ¿Tiene sentido seguir usando esta expresión en 2025?
Decir que alguien tiene personas a cargo sugiere una relación de dependencia. De subordinación. De control vertical. Y aunque esta lógica fue funcional durante gran parte del siglo XX, cada vez resuena menos con lo que las organizaciones necesitan hoy: colaboración, velocidad, creatividad, autonomía.
La cultura del “a cargo” remite al viejo modelo jerárquico, donde el líder manda y los demás ejecutan. Donde pensar y hacer están separados. Donde el valor se mide por el control. Pero hoy, en contextos complejos, eso ya no alcanza. Ni motiva. Ni funciona.
Cuando nos convertimos en madres o padres, sí: tenemos hijos “a cargo”. Porque son personas inmaduras, dependientes, que necesitan protección y guía. Pero incluso en ese caso, el objetivo final es claro: que esos hijos crezcan, maduren y vivan con autonomía. Entonces, ¿por qué seguimos tratando a los adultos en las organizaciones como si fueran niños? ¿Por qué aún diseñamos roles, estructuras y culturas donde el jefe debe decidir todo, autorizar todo, pensar por otros? ¿Por qué seguimos contratando personas con experiencia, conocimiento y criterio... para luego darles órdenes?
Timothy Clark, en su libro “Las 4 etapas de la seguridad psicológica”, plantea un modelo donde el respeto y el permiso —para participar, aprender, contribuir o desafiar— son los dos ejes clave. Ojo! cuando hay respeto, pero no se otorga permiso, caemos en el terreno del paternalismo. El paternalismo, a veces, se disfraza de cuidado, pero en realidad es desconfianza. Es la creencia de que otros no saben qué hacer, que no pueden tomar decisiones sin ayuda, que necesitan ser guiados y controlados constantemente.
Ese tipo de liderazgo puede funcionar en las primeras etapas del desarrollo de una persona o cuando alguien recién se suma a un equipo. Pero si se prolonga, se convierte en una trampa. Las personas, si se acostumbran, se vuelven pasivas. Dudan de sí mismas. Pierden iniciativa. Prefieren la comodidad a la libertad, la seguridad a la responsabilidad. Y así, el potencial o e talento se apaga.
Esto no solo afecta a las personas. También debilita a la organización. Una cultura paternalista suele ahogar la innovación, bloquear el flujo del conocimiento y volver cada vez más solitario y estresante al rol de quien lidera.
Hace un tiempo trabajé con Sergio, un gerente de rango medio que había vivido durante años con esa presión de “tener gente a cargo”. Estaba siempre agotado, controlando tareas, autorizando decisiones, dirigiendo cada paso. Hasta que los ayudé a transformar sus equipos. Y él también se transformó. En sus palabras, se sintió liberado. Dejó de estar encima del equipo y empezó a estar "con" el equipo. Dejó de liderar desde el control, y comenzó a aportar desde su experiencia. Ya no era el que decidía todo: era quien complementaba habilidades, escuchaba, aprendía y compartía. Pasó de ser un líder serio, rígido y con el ego en alto, a ser un líder servicial, abierto, cercano. Incluso —me dijo entre risas— con más sonrisas en su rostro.
Historias como la de Sergio demuestran que hay otra forma. Sabemos que existen modelos más sanos, sostenibles y humanos. Modelos donde el liderazgo no se mide por la cantidad de personas “a cargo”, sino por la capacidad de crear entornos donde las personas puedan tomar decisiones, colaborar sin miedo, aprender con otros, aportar ideas que desafíen el status quo. Modelos donde liderar no es cargar, sino liberar.
Se podria empezar, al menos, con cambiar la expresión “tener gente a cargo” por otras como “trabajar con un equipo” o “facilitar un espacio”, que puede parecer un simple giro lingüístico. Pero en realidad, pueden ser una declaración de cultura. Porque las palabras no son inocentes. Definen cómo pensamos, cómo actuamos y cómo diseñamos nuestras organizaciones.
Si estas preguntas y reflexiones te resuenan, hablemos. Estoy acompañando a equipos y líderes que quieren dar el salto del modelo paternalista hacia estructuras más ágiles, confiables y humanas. ¿Querés explorar cómo sería ese cambio en tu organización?
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